Hvad blev der egentlig af den arbejdende køber?

Der var engang, hvor ejerskifte af mindre og mellemstore virksomheder var en forholdsvis overskuelig affære.

I mange tilfælde gik virksomheden ganske enkelt i arv. Sønnen/datteren overtog efter forældrene og virksomheden fortsatte under samme familienavn, på samme adresse og ofte med de samme medarbejdere. Det var ikke nødvendigvis den mest professionelle model, men den var enkel, velkendt og dybt forankret i dansk erhvervskultur.

Siden kom en periode, hvor generationsskiftet i højere grad blev afløst af ledelsesoverdragelser. Produktionschefen, salgsdirektøren eller den mangeårige nøglemedarbejder kendte virksomheden indefra, havde opbygget tillid hos ejeren og fik mulighed for at videreføre det livsværk, som en ejer gennem mange år havde bygget op. For mange virksomhedsejere føltes det som en naturlig løsning, fordi virksomheden blev i hænderne på nogen, der kendte kulturen, kunderne og medarbejderne.

Men særligt gennem 00'erne og første halvdel af 10'erne opstod en tredje købertype, som kom til at spille en markant rolle på markedet for mindre og mellemstore virksomheder.

Den arbejdende køber.

Eller det, man i transaktionsverdenen ofte kalder en MBI-kandidat - Management Buy-In.

Typisk var det en erfaren leder i 40'erne eller 50'erne, som havde opbygget en flot karriere, et stærkt netværk og en betydelig brancheerfaring. Ofte havde vedkommende tilbragt årtier i større virksomheder, haft ledelsesansvar, gennemført organisatoriske forandringer og skabt resultater for andre mennesker. På et tidspunkt opstod spørgsmålet, som mange ambitiøse ledere før eller siden stiller sig selv:

“Hvis jeg kan skabe værdi for andre ejere, hvorfor skulle jeg så ikke kunne gøre det for mig selv?”

Det var mennesker, som ofte befandt sig i en særlig fase af livet. Karriere, bolig og familie var på plads. Børnene var blevet større. Privatøkonomien var sund. Risikovilligheden var stadig til stede. Mange havde gennemført deres Ironman, besteget deres bjerge eller cyklet deres lange motionsløb og søgte måske den næste store udfordring. Ikke nødvendigvis for pengenes skyld alene, men fordi ønsket om at skabe noget eget fyldte mere og mere.

For dem blev virksomhedskøbet en genvej til iværksætterlivet.

I stedet for at starte fra bunden kunne de købe en eksisterende virksomhed med kunder, medarbejdere, produkter og en dokumenteret indtjening. Banken kunne ofte se logikken. Sælger kunne ofte se logikken. Og kandidaten selv kunne se en mulighed for at realisere en drøm om at få foden under eget bord.

I dag oplever vi imidlertid, at denne købertype fylder mindre og mindre.

Det er naturligvis ikke det samme som at sige, at de er forsvundet. De findes stadig, og de gennemfører stadig virksomhedskøb. Men sammenlignet med for blot ti eller femten år siden synes der at være længere mellem dem.

Til gengæld fylder andre købertyper stadig mere.

Strategiske købere opkøber konkurrenter og beslægtede virksomheder for at skabe synergier, opnå markedsandele eller udvide deres geografiske tilstedeværelse. Kapitalfonde investerer i stadig mindre virksomheder, end de gjorde tidligere. Family offices er blevet mere aktive. Search funds er dukket op som et nyt fænomen. Samtidig ser vi en række professionelle opkøbere og serielle virksomhedsbyggere, som systematisk arbejder med konsolidering af fragmenterede brancher.

Udviklingen rejser et interessant spørgsmål.

Hvad blev der egentlig af den arbejdende køber?

Der findes næppe én enkelt forklaring.

For det første er finansiering blevet vanskeligere. Hvor mange banker tidligere var villige til at finansiere et virksomhedskøb med udgangspunkt i kandidatens erfaring, forretningsplan og en begrænset egenkapital, stilles der i dag ofte højere krav til egenfinansiering, sikkerhedsstillelse og dokumentation.

For det andet er virksomheder generelt blevet dyrere. Mange ejerledere har skabt stærke virksomheder med solide resultater, og konkurrencen om de bedste virksomheder er vokset. Hvor en arbejdende køber tidligere kunne konkurrere på nogenlunde lige vilkår, skal vedkommende i dag ofte måle sig med både strategiske købere og kapitalstærke investorer.

For det tredje har arbejdsmarkedet ændret sig markant. Dygtige ledere har i dag flere karrieremuligheder end tidligere, højere lønninger og bedre vilkår. Det betyder ikke nødvendigvis, at entreprenørånden er forsvundet, men måske er den økonomiske nødvendighed blevet mindre.

Endelig kan man ikke afvise, at risikovilligheden generelt har ændret karakter. Hvor tidligere generationer ofte så virksomhedsejerskab som det ultimative mål, oplever mange i dag, at de kan opnå både økonomisk tryghed, faglig udvikling og personlig frihed uden at investere store dele af deres opsparing i en virksomhed, de samtidig skal drive.

Måske er det derfor ikke så mærkeligt, at købermarkedet ser anderledes ud i dag, end det gjorde for bare ti eller femten år siden.

Det interessante er blot, at udviklingen ikke kun ændrer køberlandskabet. Den ændrer også mulighederne for de mange virksomhedsejere, der står overfor et kommende ejerskifte.

For når den arbejdende køber fylder mindre, bliver markedet i højere grad domineret af professionelle købere med egne strategier, investeringshorisonter og afkastkrav.

Om det er en god eller dårlig udvikling, må være op til den enkelte at vurdere.

Men at udviklingen har fundet sted, er svært at overse.